Сергей Андреев, ICL: «Практически все «ручное» управление – это постоянное тушение пожаров»

Александр АНДРЕЕВ

Неопределенность ситуации, связанной с невозможностью учесть огромное число переменных технологического процесса, является отличительной чертой современного мелкосерийного производства. Как в этих условиях планировать деятельность предприятия и не допускать срывов контрактов? На этот вопрос, который стоил места уже не одному генеральному директору, ответил эксперт группы ICL в области управления производством Сергей Андреев. Он рассказал, почему на российских предприятиях плохо приживаются ERP-системы.

«УВОЛЕН ЗА НЕВЫПОЛНЕНИЕ ПЛАНА»

В июле 2015 года решением руководства концерна ПВО «Алмаз-Антей» за срыв гособоронзаказа был отправлен в отставку генеральный директор МНИИ «Агат» (производит радиолокационные головки самонаведения ракет — прим. ред.) Дмитрий Евсеев, который занимал эту должность более 9 лет. Евсеев стал далеко не первым руководителем компаний, которые пострадали из-за неспособности четко организовать производство: можно вспомнить увольнение в 2011 году гендиректора «Ижмаша» Владимира Гродецкого и «НИИ электромеханики» Аркадия Хохловича.

Так что наличие многочисленных заказов еще не означает процветание предприятия и благоденствие для его руководства, особенно это касается крупных предприятий, которые выпускают сложную продукцию и широкую номенклатуру. Именно для таких предприятий вопросы планирования производства являются наиболее актуальными.

«До сих пор большинство таких российских предприятий работают на «ручном» управлении, то есть все планирование держится на людях, которые знают продукцию. Но людям свойственно ошибаться», — обрисовал ситуацию Сергей Андреев, эксперт группы ICL в области управления производством. По его словам, хотя компьютеры уже давно применяются на предприятиях, по ряду причин не получается добиться того, чтобы компьютеры напрямую давали команды производству — дальше производственного учета и бухгалтерии дело не идет.

ТРУДНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Эксперт напомнил, что планирование − это управленческое решение, то есть решение, касающееся того, что делать, когда делать, в каком количестве и так далее. «На крупных машиностроительных производствах задача планирования состоит в том, чтобы на основе поступившего заказа на производство сложного изделия, состоящего из нескольких тысяч составных частей, надо каждому рабочему месту дать конкретное указание: кто, что и когда должен сделать или что, когда и в каких количествах закупать у подрядчиков, — рассказал Андреев. — Таким образом, только один заказ порождает необходимость в огромном количестве управленческих решений. А если параллельно на предприятие поступают еще несколько заказов?»

Еще одна сложность заключается в том, что управленческое решение планирования направлено в будущее, то есть это не то, что происходит сегодня, а то, что должно происходить в будущем. «Это связано с тем, что производственные процессы растянуты во времени. От момента получения заказа и до выпуска машины может пройти от нескольких месяцев до полугода», — пояснил эксперт.

ПЛЮСЫ И МИНУСЫ УПРАВЛЕНИЯ «ПО ДЕФИЦИТУ»

Он рассказал, как в реальности осуществляется «ручное» управление производственным процессом. Как и во времена СССР, управление ведется на основании так называемых оперативных совещаний: каждый день или раз в два дня собираются руководители производства и решают что, кому и когда делать. Происходит это обычно так: «Продажи, какие претензии к сборочному цеху?» «Нам недопоставили то, то и то». «Сборочный цех, почему вы недопоставили?» «Такой-то цех нам не отгрузил того-то, другой — того-то». И так далее. «При этом нередко переводят стрелки на других, маскируют проблемы, которые есть. В итоге совещания занимают достаточно долгое время, и в результате все получают задания, расходятся по цехам и начинают их выполнять», — рассказал Андреев.

По его словам, этот стиль управления «по дефициту» очень живуч, потому что он не требует выполнения каких-то сложных расчетов и большого объема исходной информации. На этом плюсы кончаются, и начинаются минусы: нельзя предусмотреть и учесть все факторы, и самое главное, что эти решения всегда запаздывают: чего-то не хватает на сборке, чего-то не хватает на стыке подразделений, и людям спешно приходится гасить такой пожар. Практически все «ручное» управление — это сплошная череда тушения пожаров, и как результат — большие потери, связанные с тем, что делается не то, люди простаивают, продукция вовремя не выпускается, падает качество. Причем внешне это выглядит так, что заводы получают довольно большое количество заказов и испытывают большие затруднения с их исполнением в обещанные сроки.